« Mon équipe ne me comprend pas », « Ils se liguent tous contre moi », « Ils ne se rendent pas compte de tout ce que je fais pour eux », etc. Voici quelques phrases souvent prononcées par les managers à propos de leurs équipes et qui ont des conséquences négatives sur la qualité du travail, les relations et l’efficacité. Ces situations trouvent souvent leur source dans un phénomène appelé : Le décalage perceptif. Celui-ci donne lieu à de nombreuses incompréhensions qui peuvent engendrer des tensions et des conflits.

Généralement, les leaders sont pris entre le marteau et l’enclume : d’un côté les objectifs fixés par l’entreprise et de l’autre l’équipe et ses besoins. À cela viennent s’ajouter leurs représentations personnelles de leur fonction conjuguées à leurs aspirations. Entre le mythe et la réalité, les attentes sont très différentes et peuvent créer un cocktail détonnant. Pour mieux comprendre ce qu’il se passe, le schéma ci-dessous présente les différents rôles en fonction des différents points de vue : l’entreprise, l’équipe et les individus qui la composent et le manager lui-même.

• Rôle prescrit : C’est ce qui est décrit dans l’offre d’emploi. Il s’agit du rôle tel que les documents le définissent au sein de l’organisation (descriptif de fonction, fiche de poste, organigramme…).

« Ce que l’organisation attend que je fasse et ce pourquoi elle me paie »

• Rôle attendu : Ce que l’équipe attend du leader. Il s’agit ici des attentes de ce que doit faire/ne pas faire le manager. Celles-ci sont liées aux représentations (individuelles et collectives) idéalisées de la fonction.

« Ce que l’équipe souhaite et attend que je fasse »

• Rôle perçu : Ce que les membres de l’équipe imaginent que le manager fait réellement. Ce rôle est construit à partir des observations (souvent parcellaires) des tâches effectivement réalisées.

« Ce que l’équipe pense que je fais »

• Rôle exercé : C’est ce que le manager fait réellement au quotidien.

« Ce que je fais dans la vraie vie. »

• Rôle souhaité : Ce sont les aspirations et la vision du manager quant à sa fonction. Elles sont construites à partir de ses propres représentations, de ses croyances, de ses objectifs, etc.

« Ce que je voudrais faire »

Dans l’idéal il faudrait que toutes ces visions se rejoignent pour n’en former qu’une seule. Mais comme nous ne vivons pas dans le monde des bisounours, il va falloir composer.

Au niveau de l’organisation, le rôle prescrit doit être le plus transparent possible, en lien avec le travail effectif et communiqué pour diminuer toute ambigüité. Toutefois, il faut laisser suffisamment de latitude pour permettre à chacun de construire sa fonction selon sa personnalité et les spécificités de son équipe.

Pour le manager, il va falloir prendre un peu de recul pour identifier en amont sa vision de la fonction, ses limites, ses croyances, ses valeurs et les concessions possibles. Ensuite, prendre un temps pour identifier les attentes de l’équipe par rapport à sa fonction est essentiel. Cela permet d’identifier les représentations et les besoins de chacun. Cette approche doit être complétée par une présentation des missions qui sont effectivement confiées au manager et de sa propre vision de la fonction. Cette étape est également l’occasion de clarifier ce qui est possible et ce qui ne l’est pas. En effet, ce n’est pas parce que l’équipe a des souhaits que nous devons/pouvons tout lui accorder. Sur cette base, il va falloir construire et trouver le subtil équilibre entre soi, l’autre, le rêve et la réalité.

Vous l’aurez sans nul doute compris, ce décalage ne se limite pas uniquement à la fonction du manager. Il semblerait donc intéressant d’étendre cet exercice à l’ensemble de l’équipe pour créer une vision commune et des attentes partagées les uns vis-à-vis des autres.

Même si cela n’évitera pas tous les conflits, ce modèle illustre tout l’intérêt de communiquer, de partager et surtout de construire ensemble. Alors, continuons de changer de regard pour un management participatif, évolutif, créatif et positif.

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